Car il y a encore un monde entre la narration et l’action. En effet, si l’on considère la narration comme une façon de structurer puis de communiquer une série de faits, la stratégie d’une organisation ou d’une association consiste à hiérarchiser des actions et allouer des ressources pour atteindre un résultat. Pour qu’il devienne outil stratégique, le récit devra être confronté à la réalité des situations internes et externes de l’association.
On va donc tester la crédibilité du récit. Pour ce faire, chaque événement marquant est pesé : A quel taux évalue-t-on sa réalisation ? Qu’est-ce qu’on perd ou gagne s’il se réalise ? Qu’est-ce qui pourrait faire que cet événement ne se réalise pas ? Et s’il ne se réalise pas quelles en sont les conséquences ? Quel est le coût de sa réalisation et pour quel bénéfice ? Quels sont les effets secondaires que cet événement va engendrer.
Les opposants ou le groupe d’opposants, personnage essentiel et indispensable, est examiné dans tous les sens : on imagine ses réactions, on mesure les risques qu’il peut nous faire courir, on élabore les alternatives possibles.
Selon le degré de démocratisation de l’organisation, de confidentialité du thème, du besoin d’implication des acteurs, l’analyse des faits majeurs peut être effectuée par le plus grand nombre, notamment par la méthode du forum ouvert[2]
Passé au crible de cette analyse, le récit acquiert non seulement de la crédibilité mais devient un véritable outil stratégique : en dégageant les enjeux latents, il va permettre de poser les jalons et points de repère qui détermineront les scénarios à venir probables.
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