Mise en adéquation des valeurs et des actions

By Yusaku : House on the rock, Infinity room, Spring green, WI, USA

La rénovation de la biographie d'une entreprise de luxe a permis de retrouver la hiérarchie des valeurs perdues dans la course au maintien d’une activité dans une période économique difficile. Cette hiérarchie, traduite en critères pondérés, devient la grammaire des arguments qui justifient les choix et décisions, qui affirme le positionnement de l’entreprise par la cohérence de l’articulation valeur / services. Retrouver le sens de l’action a développé la motivation des équipes pour la reconquête du marché.

Meilleure compréhension des différents niveaux de l’action -

Une Fédération d'associations ayant à mettre en place un changement politique important, a réussi, grâce à la réécriture de sa biographie, à ajouter le point de vue des patients à celui des professionnels de santé. En s'appuyant sur des éléments nouveaux et différents de son histoire, la mission des différents acteurs s'en est trouvée modifiée : une répartition mieux comprise des fonctions du local et du central a modifié les services rendus par le Siège National. L'organigramme a été repensé de manière à ce que les salariés ne se mettent plus en concurrence avec l'action des bénévoles, mais au contraire soient bien au service de la dynamisation de la mission menée tous ensemble. Les différences mieux accordées entre elles ont construit un récit polyphonique, permettant à chacun de suivre sa mélodie et son rythme dans le rayon d’action qui lui est propre tout en restant dans la tonalité de l’ensemble. En étant co-auteur des épisodes à venir, une grande part des associations locales ont mieux compris comment jouer leur partition dans le mouvement de la fédération.

La polyphonie narrative comme outil d’intégration[1].

Concert Fat Freddy's drop, Bataclan, 29 novembre 2009

Une organisation est un univers polyphonique où de multiples logiques, langages et pratiques se côtoient, se confrontent et parfois s’affrontent.

On sait tous que la version du géant et celle du nain sont rarement les mêmes pourtant ils ont vécu une même réalité mais chacune d’elle, en s’additionnant donnera une vision encore plus précise de la réalité. Si l’on conserve la métaphore musicale, dans un chant choral tout le monde chante et s’entend en même temps … mais il a fallu tout d’abord une volonté commune, une partition, un chef de chœur et beaucoup d’heures de répétitions !

Pourtant, c’est en composant différentes versions, comme autant de lignes de partition, que l’on rendra compte de la vie, du mouvement et de la diversité de l’association.

Par la multiplication des versions, le récit devient alors outil d’intégration et atteint tout son pouvoir d’action. Car chacun, se reconnaissant dans l’ensemble des versions ou le détail d’une voix, portera plus volontiers les différents points de vue sachant que le sien y contribue.

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[1] D’après CZARNIAWSKA B, De la polyphonie dans l’analyse des organisations, Revue Française de gestion, n° 159, nov-dec 2005

La « nar-action[1] », comme outil stratégique

La nuit illuminée, 15h à Stockholm le 26 décembre 2009

C’est bien connu, les personnes qui ont un projet ont plus de chance de le réaliser que celles qui n’en n’ont pas ! Mais on a également remarqué que les personnes qui racontent leur projet réussissent encore mieux ! Cependant, nous connaissons tous des personnes qui ne font que raconter, depuis des années, les projets qu’elle n’arrivent jamais à mettre en œuvre.

Car il y a encore un monde entre la narration et l’action. En effet, si l’on considère la narration comme une façon de structurer puis de communiquer une série de faits, la stratégie d’une organisation ou d’une association consiste à hiérarchiser des actions et allouer des ressources pour atteindre un résultat. Pour qu’il devienne outil stratégique, le récit devra être confronté à la réalité des situations internes et externes de l’association.

On va donc tester la crédibilité du récit. Pour ce faire, chaque événement marquant est pesé : A quel taux évalue-t-on sa réalisation ? Qu’est-ce qu’on perd ou gagne s’il se réalise ? Qu’est-ce qui pourrait faire que cet événement ne se réalise pas ? Et s’il ne se réalise pas quelles en sont les conséquences ? Quel est le coût de sa réalisation et pour quel bénéfice ? Quels sont les effets secondaires que cet événement va engendrer.

Les opposants ou le groupe d’opposants, personnage essentiel et indispensable, est examiné dans tous les sens : on imagine ses réactions, on mesure les risques qu’il peut nous faire courir, on élabore les alternatives possibles.

Selon le degré de démocratisation de l’organisation, de confidentialité du thème, du besoin d’implication des acteurs, l’analyse des faits majeurs peut être effectuée par le plus grand nombre, notamment par la méthode du forum ouvert[2]

Passé au crible de cette analyse, le récit acquiert non seulement de la crédibilité mais devient un véritable outil stratégique : en dégageant les enjeux latents, il va permettre de poser les jalons et points de repère qui détermineront les scénarios à venir probables.

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[1] D’après GIROUX N, MARROQUIN L, L’approche narrative des organisations, Revue Française de gestion, n°159, nov-Déc 2005

[2] Ou Open space, méthode d’animation, Michel Herman Diane Gibault, Esther Matte, Canada

Analyse des acteurs et sens de l'action

Installation de Jean Faucheur,

Janvier 2010,

Angle de la rue Oberkampf et Saint Maur,

Paris 11ème

http://jean.faucheur.free.fr/

Chaque chapitre est constitué des événements et de personnages déterminés collectivement. Avant d’incorporer les acteurs principaux dans les différents chapitres du récit, on prend soin d’analyser leur stratégie et de les qualifier : bénéficiaire, opposant, observateur, héros, demandeur … chacun étant bien entendu habillé d’intentions et d’émotions. Autrement dit , on replace les objectifs explicites de chaque groupe d’acteur en essayant d’interpréter ses intentions implicites afin de dresser la stratégie de chacun face à la situation.

Le récit de cette transformation permet la comparaison entre la situation initiale et la situation finale ; cette comparaison permet de tirer une morale, l’enseignement de cette histoire. La pertinence de la morale constitue un facteur clef du succès du récit.

Cette étape permet d’utiliser le récit comme outil de communication. En effet, un récit cohérent se résume simplement voire se décline en différents supports qu’ils soient note d’intention, bilan d’action, conclusion d’un développement, présentation d’une demande de financement. Plus les « auteurs acteurs » se reconnaissent dans le récit, plus ils sont à même de l’utiliser pour argumenter, justifier ou défendre leur activité devant des bénéficiaires ou des financeurs.

les 5 chapitres canoniques du récit

Centre Beaubourg, Paris, collection permanente

Un récit rend compte d’un événement, c’est à dire d’une transformation. L’intrigue, la quête ou la transformation va commencer au début et se dérouler jusqu’à son point final. « Le lecteur anticipe et dirige inconsciemment son attente en direction du dénouement (ce que les histoires drôles mettent bien en évidence). Saisir une suite de propositions comme un tout, c’est pouvoir mettre une fin en rapport avec un début, c’est pouvoir lire le début comme une promesse de fin. »[1]

Le récit débute par une situation initiale perturbée, puis explique comment un nouvel équilibre s’instaure et se termine sur la situation finale. Traditionnellement, il se déroule en 5 chapitres :

1/ l’appel : On énonce le problème, un événement (interne ou externe) a modifié la situation : « On » nous demande changer ! Ce n’est pas possible, cette nouvelle réglementation est impossible à appliquer !

2/ la préparation : Mobilisation pour intégrer le changement voulu ou imposé : Quelles sont nos pratiques, nos résultats, nos compétences ? Que garde-t-on, que devons-nous abandonner, que devons-nous faire progresser pour remplir ce nouvel engagement ? De quelles ressources disposons-nous ? Quelles seront les formations, accompagnements, investissements matériels nécessaires ? Comment les autres assciations de notre secteur se sont-elles organisées ? …

3/ l’épreuve majeure : C’est le moment où « tout se joue », c’est le jour J de la mise en place du nouveau système de marketing direct, de l’ouverture d’un nouveau centre d’accueil, du regroupement de services, de l’évaluation qualité de l’établissement ; Il y a un « avant » ce moment et un « après » qui, forcément ne sera plus pareil :

Est-ce une expérience pilote, une préfiguration ou une mise en place grandeur nature ? Quelles sont les points de non-retour ? Quels sont les vecteurs de mobilisation ? Qui sont les acteurs ou groupes d’acteurs primordiaux ? …

4/ l’évaluation : Le bilan, le moment des comptes et des conclusions :

« On a réussi, on ne s’en est pas mal tiré, Tout çà pour çà ! La montagne a accouché d’une souris, cela marche mieux que ce que je pensais, je vous l’avais bien dit, il y aurait de la casse ! C’est formidable, je peux enfin avoir cette information sans courir partout ! »

5/ la stabilisation : Effectivement, il n’y a pas d’omelette sans casser d’œufs, le changement apporte des gains, cause des pertes, favorise des apprentissages, développe de nouvelles compétences, relègue des pratiques, des activités … ; se posent alors les questions de la poursuite.

« c’est bien beau, mais comment je fais maintenant pour obtenir cette information ? ce que je faisais n’est plus nécessaire, que vais-je faire maintenant ? … »

Auxquelles on répondra par des actions de formation, d’échanges de pratiques, d’ajustements d’organisation.

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[1] J-M ADAM, Le Récit, coll « Que sais-je ? », PUF, 1996

A. Définition de l'histoire

La plupart du temps, chaque membre d'une équipe ne connaît qu'un morceau de l'histoire du groupe et passe beaucoup de temps à relier les bouts d'histoires pour en retrouver le fil ! Composer un récit collectif demande un travail particulier qui puise ses sources dans les techniques de création de scénarios.

D'après Dominique CHRISTIAN dans Compter, raconter, la stratégie du récit (MAXIMA, 1999): un bon récit est tout d'abord annoncé, "il était une fois ...", puis le décor est planté, "dans la ville de Foix ...", les personnages présentés "...une marchande de foie ..." et l'intrigue révélée "qui se dit ma foi ..." adapté à l'organisation cela donne :

* Le décor : une forêt de textes règlementaires et de chiffres, des montagnes de graphiques, des lacs de matrices représentant l'environnement, la concurrence, le marché, les institutions ;

* Les personnages ou groupes de personnes : la direction, l'encadrement, les équipes techniques, de maintenance ... le service informatique, la plate-forme téléphonique, etc... soit l'ensemble des protagonistes qui ont une part active dans le projet.

* L'intrigue : la finalité, la mission, le "pourquoi tous ces personnages s'agitent ?" et ce qu'ils doivent faire, réussir, produire.

C'est ici que nous vérifierons que nous sommes bien dans la même histoire, et si c'est le cas, alors seulement peut commencer le travail collaboratif pour entreprendre l'élaboration du récit. C'est alors que les différentes informations commencent à se relier autour d'un fil et deviennent compréhensible pour chacun : "Bon sang, mais c'est bien sûr !"

Dialogue de sourds ou désaccord constructif ?

Pascale-Marie Deschamps dans "Des histoires pour mieux manager", dans le numéro de Mai 2002 des Enjeux, nous rappelle : "Tout l'enjeu pour la cohésion du groupe étant que l'histoire de chacun se raconte concorde avec celle des autres : autrement dit que tout le monde soit dans la même histoire. Ce qui ne veut pas forcément dire d'être d'accord. C'est toute la différence entre un "dialogue de sourds" et un "désaccord constructif". Dans le premier cas, les protagonistes ne se comprennent pas parce qu'ils ne parlent pas de la même chose. Dans le second, ils parlent bien de la même chose, mais ne l'apprécient pas de la même manière, et partant, peuvent espérer-c'est le principe de la négociation- dépasser leur opposition pour parvenir à un compromis.

Les 7 étapes de la construction d'un récit

Musée d'art contemporain, Barcelone, Mai 2010

Selon Dominique Christian et Thierry Boudes dans l'article du reporting au raconting dans la conduite des projets in "annales des mines", mars 2000, un récit se construit en 7 étapes :

A. Définition de l'histoire
B. Parcours de l'intrigue
C. Définition des acteurs
D. Trame du récit
E. Cohérence du récit
F. Crédibilité du récit
G. Polyphonie du récit

Outil diagnostic, de compréhension, de communication et d'intégration

2009 12, Musée Rodin, Paris, France

Comme outil de diagnostic, le récit hiérarchise les composants, structure les différents points de vue, identifie les freins et les effets secondaires, dans lequel chaque « acteur auteur » se reconnaît.

Le récit d’entreprise améliore la compréhension entre les personnes qui agissent dans l’organisation. Se situant au-delà des outils de pilotage, le récit va rendre plus accessible les buts de l’organisation et leur traduction en orientations. Participer à la construction collective du récit de l’organisation permettra à chacun de retrouver le sens de son action dans le mouvement global de l’entreprise en reliant les bouts d’histoire tissés autour du café ou dans les couloirs avant les réunions qui, habituellement, se perdent et s’oublient.

Le récit, facile à assimiler, est un support facilitant la communication. Mieux qu’une liste d’objectifs chiffrés, il raconte la situation à atteindre et les arguments qui ont présidé aux choix et décisions.

Par la prise en compte des différents discours la composition d’un récit collectif met en place un travail d’intégration qui sollicite l’intelligence collective et développe la performance des équipes. Car, le récit supporte plusieurs versions d’une même réalité sans pour autant perdre sa cohérence.

Un récit collectif développe la performance des équipes !

Nuit à Saïgon, effet de flou,

Emmanuel Pham-nhu, 2005

En temps de crise, en face d’un changement inévitable, dans la tourmente d’une réorganisation rapide, prendre le temps d’une composition collective de récit permet de renouer le fil de ce qui est en train de se dérouler. Car, raconter le passé et le présent facilite la projection et la mobilisation vers le futur.

Toute organisation a son histoire, qui se crée avec ou malgré elle : un business plan, un document stratégique, un plan d’action, des licenciements… comptent et racontent à leur manière l’histoire, la vie des anonymes qui constituent l’entreprise ou l’association ; l’activité produit ses héros, ses vainqueurs, ses perdants et construit ses mythes.

Contribuer en apportant son bout d’histoire personnelle au récit collectif permet de se sentir reconnu et favorise d’autant le développement de l’organisation.

Beauval en Caux enneigé le 1er janvier 2010

Bienvenue! Tout d'abord, je remercie Dominique Christian, qui m'a révélé le pouvoir des contes et m'a initié à leurs secrets de fabrication. J'espère que, comme moi vous ferez un agréable voyage de lecture de ces contes d'organisation. D'avance, je vous remercie de vos commentaires, questions, appréciations, suggestions ...